解決薪酬留人的五定工作法：

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定戰(zhàn)略

即根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，在設(shè)計薪酬操作的時候，HR就要考慮到薪酬如何能夠協(xié)同企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略或短期內(nèi)企業(yè)年度經(jīng)營目標。在薪酬操作里，要對薪酬的戰(zhàn)略進行前瞻性的思考，其思考主要圍繞下述兩個層面：

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薪酬目標

也就是說設(shè)計新的薪酬管理體系，主要能夠支持企業(yè)年度經(jīng)營哪些目標的實現(xiàn)，是側(cè)重于人才的吸引戰(zhàn)略還是穩(wěn)定戰(zhàn)略，不同的目標薪酬結(jié)構(gòu)也是不一樣的。

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薪酬策略

策略就是支持的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，在薪酬方面的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措有領(lǐng)先策略、對應(yīng)策略、跟隨策略，作為HR的我們要依據(jù)這三方面進行思考。

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定結(jié)構(gòu)

立足于公司戰(zhàn)略或年度經(jīng)營目標，以業(yè)務(wù)思維為導(dǎo)向，把薪資體系構(gòu)成的基本工資、崗位工資、績效工資、獎金等進行確定和優(yōu)化。尤其是基本、職位、績效這三項比例的合理化是指導(dǎo)我們薪酬操作的一個基本依據(jù)。

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基本工資

基本工資對企業(yè)來說一般是通用型，層級不同稍有差別，以滿足或略高于當?shù)刈畹凸べY水準即可，這是薪酬的剛性。

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崗位工資

根據(jù)不同崗位的工作分析，以科學(xué)準確的崗位評估，來確定其價值，來體現(xiàn)崗位的薪酬，從而使達到員工內(nèi)心的平衡。

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績效工資

根據(jù)業(yè)績達成，來確定績效工資高低，不同層級的員工，其占整個薪資總額比例也不同。高層一般占40-50%，中層20-30%，基層10-20%。

定價值

以價值思維為導(dǎo)向，立足HR于專業(yè)，依據(jù)績效考評，設(shè)計出合理并且能真正激勵員工的績效考評體系，從而真正體現(xiàn)出績效薪酬的價值，否則，將會導(dǎo)致員工對企業(yè)的薪酬體系不滿，產(chǎn)生不利影響。

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定激勵

以戰(zhàn)略思維為導(dǎo)向，促使核心員工與企業(yè)共謀發(fā)展，給予核心員工適當?shù)钠跈?quán)激勵。

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定預(yù)防

以問題思維為導(dǎo)向，在制定薪酬體系時，要預(yù)防如下問題：

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薪酬差異

公司的核心人才（中高層、技術(shù)人員）與基層員工薪酬水平差異不能太大。如差異達到8-10倍以上，則基層員工與核心人才的關(guān)系疏遠甚至僵化。輕則使基層員工情緒低落，士氣下降，重則是工作難以開展。

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發(fā)放時效

薪酬發(fā)放不按約定時間兌現(xiàn)，會導(dǎo)致員工對公司的信用產(chǎn)生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失。會使外部投資者對該企業(yè)喪失信心，同時也會造成員工流失并成為勞動部門的稽核對象。

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分享適度

戰(zhàn)略或年度目標實現(xiàn)時，要記得“利潤為大家創(chuàng)，收益要分享”，但要把握好度。如果分給員工的過少，可能會導(dǎo)致員工不滿，影響員工工作的積極性；分給員工的過多，公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠發(fā)展的需要，到時損失的會更大。

總之，在制定薪酬體系時，如按上述五定：定戰(zhàn)略、定結(jié)構(gòu)、定價值、定激勵、定預(yù)防全面著手，除了能使HR伙伴們制作一份完善的薪酬體系，同時也能為您的薪酬留人增加火力

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