HR在裁員的同時(shí)，不得不思考一個(gè)問題：如何在裁員風(fēng)波中，做一個(gè)不被裁掉的HR？

一位在某大型企業(yè)李女士表示，做了7年HR工作，現(xiàn)在做BP。公司想在組織設(shè)計(jì)這里入手，想把企業(yè)發(fā)展搞起來，覺得這是一個(gè)讓自己提升的機(jī)會(huì)，想轉(zhuǎn)型做OD，掌握高階高薪技能，正好可以度過裁員寒冬。

李女士問我，該如何跳出這個(gè)瓶頸，做一下當(dāng)下最流行的、真正的OD？

首先要成為一個(gè)優(yōu)秀HR經(jīng)理

轉(zhuǎn)型做OD為什么要先成為一個(gè)優(yōu)秀HR經(jīng)理？這個(gè)對(duì)于轉(zhuǎn)型的人來說具有更高的意義，不論是向其他方向轉(zhuǎn)型，還是繼續(xù)從事HR，都是不可逾越的一環(huán)。

因?yàn)槌蔀橐幻细袂覂?yōu)秀的HR經(jīng)理需要一些扎實(shí)的知識(shí)和技能，這是轉(zhuǎn)型過程中重要的一點(diǎn)。

1、基本知識(shí)與基礎(chǔ)技能。

首先是基礎(chǔ)知識(shí)，在企業(yè)發(fā)展過程中，對(duì)于人力資源經(jīng)理而言，扎實(shí)的基礎(chǔ)知識(shí)是應(yīng)對(duì)萬變中的不變。甚至可以這樣說，目前拿著高薪的人力資源經(jīng)理，基本功都比較強(qiáng)。

2、文字表達(dá)與語言表達(dá)能力。

這兩者不但是交流溝通工具，也是人力資源經(jīng)理的工作工具。文獻(xiàn)或資料搜索、檢閱的知識(shí)和能力也非常重要，這個(gè)可以說成是學(xué)習(xí)能力，但一般來說作為基礎(chǔ)知識(shí)與技能比較適合，包括能夠熟練使用各種資料檢閱工具，無論是互聯(lián)網(wǎng)里搜索引擎還是圖書館的查閱工具等。

3、專業(yè)知識(shí)與技能。

它包括人力資源管理的各個(gè)模塊。HR經(jīng)理對(duì)各個(gè)模塊的掌握應(yīng)該是系統(tǒng)的，而不是片面和單純的。

舉例講，在組織設(shè)計(jì)這個(gè)模塊里，不但要知道什么樣的企業(yè)適合什么樣的組織結(jié)構(gòu)模式，還要知道職能設(shè)計(jì)、層次設(shè)計(jì)、部門設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)等內(nèi)容，在職位設(shè)計(jì)里，不但需要明白崗位分析與崗位評(píng)價(jià)的意義，并且知道怎樣運(yùn)用當(dāng)下流行的評(píng)價(jià)與分析技術(shù)。

4、人性化管理理念。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代讓個(gè)人的價(jià)值得到充分的彰顯，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進(jìn)員工的溝通與合作，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。

而且很多企業(yè)快速發(fā)展，出現(xiàn)了事業(yè)群和超事業(yè)部的組織，在整合幾個(gè)事業(yè)部的力量，充分利用幾個(gè)事業(yè)部之間的資源共享和資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)時(shí)，HR能做的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)主要依賴于人才的整合，因此人性化管理理念為開始，設(shè)計(jì)的項(xiàng)目管理才能真正落到實(shí)處。

5、上佳的人文素質(zhì)修養(yǎng)。

由于人力資源管理是面向人的工作，而工作本身要求在專業(yè)管理與其他方面加強(qiáng)協(xié)作。所以，人力資源經(jīng)理的知識(shí)必須是全面的和廣博的。

一般認(rèn)為要求具有與人力資源專業(yè)知識(shí)相關(guān)的知識(shí)，包括了哲學(xué)、文學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、倫理學(xué)、組織行為學(xué)等。

這些基本素質(zhì)和知識(shí)構(gòu)成了底層基礎(chǔ)，是大部分HR都覺得目前人力資源工作遇到了瓶頸，再不轉(zhuǎn)型可能就會(huì)面臨淘汰。OD又是一個(gè)很好的方向，所以都積極學(xué)習(xí)，以期華麗轉(zhuǎn)型成功。

HR轉(zhuǎn)型到OD的七個(gè)瓶頸

HR和OD之間還是有一定的區(qū)別的，稱之為鴻溝也好，瓶頸也好，都是需要跨越的。我匯總了七大瓶頸，80%的HR都被困在這了。

01.迷失在管理新技術(shù)和不熟悉的工具中

有一個(gè)不成文的轉(zhuǎn)型標(biāo)準(zhǔn)，是看HR們有沒有采用的新理念和技術(shù)。我就遇到過一家企業(yè)直接就問面試者，有沒有操作過“六個(gè)盒子”的項(xiàng)目，沒有就拒之門外。

無論是“六個(gè)盒子”，還是“七個(gè)箱子”，只是模型而已，所謂的流行管理技術(shù)只能提升企業(yè)人力資源部的逼格，實(shí)際上我們要關(guān)注HR轉(zhuǎn)型所做的工作，能否創(chuàng)造更多的績(jī)效。

新技術(shù)新工具固然優(yōu)秀，但往往水土不服，是因?yàn)檫@些往往都太超前，當(dāng)下企業(yè)還沒有能力消化掉這種個(gè)性化的工具和方法。

如果只是想追逐專業(yè)時(shí)尚，以試圖擺脫傳統(tǒng)定位，只能說南轅北轍。

02.從來沒有商業(yè)敏感度

人力資源部門對(duì)企業(yè)到底有沒有高價(jià)值貢獻(xiàn)？很多人認(rèn)為潛力中是有，但是現(xiàn)在價(jià)值不大。

而當(dāng)前的世界500強(qiáng)企業(yè)沒有一家是撤銷了人力資源部的；相反，大部分世界500強(qiáng)企業(yè)都積極擁抱人力資源部的轉(zhuǎn)型。

如果一個(gè)企業(yè)里、特別是有規(guī)模的企業(yè)里沒有負(fù)責(zé)人力資源管理的部門或人員是不可想象的，說人力資源部門沒有貢獻(xiàn)、或貢獻(xiàn)不大也是不可能的。

HR如果想轉(zhuǎn)型，應(yīng)該從思維開始，在當(dāng)下這個(gè)時(shí)代，業(yè)務(wù)已然成為主流衡量指標(biāo)的時(shí)代，以具備商業(yè)敏感度幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)績(jī)表現(xiàn)，助力組織績(jī)效水平提升。

03.在名企的最佳實(shí)踐中不能自拔

在設(shè)計(jì)一些專項(xiàng)人員的解決方案時(shí)，不僅是HR，而且很多高管、老板都很喜歡名企的案例，動(dòng)輒華為、阿里、騰訊是如何做的，然后生搬硬套。

我們隨處可以看到HR在各種群里要資料、要方法、要課件，不假思索地借鑒優(yōu)秀企業(yè)的做法。

事實(shí)上，作為OD來說，最佳實(shí)踐往往放在另外一個(gè)環(huán)境中是沒有土壤的。

04.忽略了以中層核心員工為中心的團(tuán)隊(duì)干預(yù)

這也是因?yàn)槿肆Y源工作大多是從基層工作開始，人力資源部門工作的中心都在基層，同時(shí)也是因?yàn)榛鶎踊鶖?shù)多，問題雜。

而且，針對(duì)的都是個(gè)體，沒有形成團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

人力資源轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要方向就是要做好面向中層核心員工的人力資源管理，這也是OD的職責(zé)所在，要讓中層核心員工掌握人力資源管理技巧，HR的工作要點(diǎn)是教會(huì)經(jīng)理們使用專業(yè)工具，而不是用這些專業(yè)工具來取代經(jīng)理。

另外，真正OD項(xiàng)目落地，還在于中層核心員工將所提供的管理工具、制度、激勵(lì)方法等，切實(shí)結(jié)合長(zhǎng)久養(yǎng)成的管理直覺，共同使用。

05.只考慮產(chǎn)出的專業(yè)性、不考慮適用性

HR轉(zhuǎn)型有一個(gè)陷阱，就是自身的專業(yè)。還有一句話是：專業(yè)人士的最大敵人，恰恰就是專業(yè)本身。

專業(yè)出身的HR很容易陷入“HR專業(yè)性”的怪圈，脫離了公司的業(yè)務(wù)和人員本身的特征。

有些要么關(guān)注于方法論，動(dòng)輒SWOT分析、PEST、波特五力，滿口專業(yè)術(shù)語，將簡(jiǎn)單問題復(fù)雜化；要么關(guān)注于事情本身，總想著做了什么，而不考慮產(chǎn)出是什么，效果是什么。

遇到過一家200人的企業(yè)，做人才盤點(diǎn)，盤點(diǎn)模型做了三個(gè)月，大家吵來吵去，最后結(jié)果仍然是高管們最優(yōu)秀，是公司核心人才，司機(jī)、助理、前臺(tái)是最差的人員，需要培訓(xùn)和晉升，得出這種荒誕的結(jié)果，也正是因?yàn)槠涓灸康男圆幻鞔_，忽略了工具本身的適用性。

06.業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)成為自身核心價(jià)值所在

依靠數(shù)據(jù)分析來解決業(yè)務(wù)問題，開展工作，將給人帶來新的可信度。在運(yùn)用分析工具來管理日常HR工作的公司中，谷歌可能是最知名的。

他們運(yùn)用數(shù)據(jù)來決定幾乎所有方面——從誰將被雇傭、提升，到付給他們多少薪水、什么樣的福利是最有價(jià)值的。他們的目標(biāo)是讓所有的決策都基于數(shù)據(jù)。

“我們希望是由人——而不是算法——來做出決策，但我們希望決策者做出決策時(shí)依據(jù)數(shù)據(jù)和分析?！?/span>

07.不敢試錯(cuò)，將離成功轉(zhuǎn)型越來越遠(yuǎn)

不要怕犯錯(cuò)。試錯(cuò)實(shí)際上是唯一通往成功的險(xiǎn)徑?；ヂ?lián)網(wǎng)的特點(diǎn)就是小步，迭代，試錯(cuò)，快跑。人力資源轉(zhuǎn)型也是如此，不要希望一步就登天，改變從現(xiàn)在開始，持續(xù)地迭代，快跑，試錯(cuò)，這樣人力資源轉(zhuǎn)型才能真正到位。

當(dāng)風(fēng)光和風(fēng)口都已經(jīng)不在的時(shí)代，企業(yè)市值不斷縮水的時(shí)候，很有可能被迫轉(zhuǎn)型，去尋找新的契機(jī)與突破口。

HR也是一樣，無論是傳統(tǒng)的六脈神劍的六模塊，還是三支柱，以及當(dāng)下最流行的OD、TD、LD、C&B和OC等職位，轉(zhuǎn)型猶如自然界的適者生存法則，比實(shí)力更重要的是進(jìn)化能力。

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