我在一家小型初創(chuàng)公司做人事主管，公司規(guī)定采用360度的績效考核方式，員工的考核內(nèi)容為工作態(tài)度（占15%）、工作能力（占25%）、工作成果（占60%），最高分100分，60分為及格分，對于績效不合格者，公司有權(quán)調(diào)崗降薪。

前一段時間我們對一個員工做考核，其中他的工作態(tài)度（協(xié)作性、主動性、責(zé)任感）折算后為10分、工作能力（創(chuàng)新、決策、溝通、應(yīng)變）折算后為13分、工作成果折算后為35分，總得分為58分。但是這名員工堅決不簽名確認(rèn)該結(jié)果，隨后公司以"不勝任工作"為由對其進(jìn)行調(diào)崗降薪。結(jié)果他去申請勞動仲裁，我們還敗訴了。

話題分析
如何讓績效考核被員工所接受？

首先說明，本文是“應(yīng)對前傳”，考核不合格以后拒絕簽字的法律解決問題請看冼爺爺?shù)奈摹绾尾僮魇职咽纸棠銈兪潞蠼鉀Q【爺爺，請放開小妹妹的手，讓我來）。請各位小伙伴不要認(rèn)為我偏題，冼大大說的是救火，而我現(xiàn)在要和你們聊的是事前預(yù)防工作。我是前傳，他是后傳。

診斷中小企業(yè)績效可以從以下幾個方面考慮：

一、中小企業(yè)績效設(shè)計是否設(shè)計成管理閉環(huán)

我一直在強(qiáng)調(diào)人力資源的任何一個管理模塊都應(yīng)該形成管理閉環(huán)，那么績效管理閉環(huán)就是指從設(shè)計開始就是要“符合邏輯”的。設(shè)計一個績效應(yīng)該有的流程是什么？

1、確定工作崗位分析的結(jié)果運用

工作崗位分析是一個單獨模塊，包括了定崗定編定薪定責(zé)定能定權(quán)定薪定績，可參見我的《人力資源七定》）當(dāng)你的工作崗位分析結(jié)果得到以后，你的績效考核內(nèi)容也就是“考什么”就會比較容易確定。要做績效考核先明確考核目標(biāo)與內(nèi)容，考什么，為什么考，從哪個層面考可以從這個環(huán)節(jié)尋找到大多數(shù)的答案。

2、確定考核是否與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)

大多數(shù)中小企業(yè)會”因為考核而考核“從而就導(dǎo)致考核流于形式，因此從第一步就陷入了錯誤邏輯，那你的結(jié)果也必然可能面臨質(zhì)疑。考核的最終目的肯定是為了提高企業(yè)效率，效益。實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展，可是你的考核如果與你的企業(yè)發(fā)展毫無邏輯性關(guān)系，就必定會陷入”形式“與”結(jié)果無法合理運用“。因此，拿到你的工作崗位分析結(jié)果以后，要思考企業(yè)->部門->個人的戰(zhàn)略分解關(guān)聯(lián)性。

3、尋找合適的考核方法

當(dāng)你有了上述兩條思路就可以尋找合適的考核方法，比如題主，如果你們今年的戰(zhàn)略有一條分解到第二層是“提高內(nèi)部客戶滿意度、加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作 、加強(qiáng)成果性目標(biāo)“那么你們用360度這個評價方法還是很不錯的，因為你們現(xiàn)在使用360度工作成果性是占60%，同時又使用了這樣的一個全面評價方法。但如果說你們今年的目標(biāo)是”迅速擴(kuò)張、擴(kuò)大產(chǎn)品線“那你用這樣的方法可能真的不是最合適的，不能說不能用，但真的不是最合適。

4、確定考核指標(biāo) 與標(biāo)準(zhǔn)

這個環(huán)節(jié)相當(dāng)重要！??！敲黑板，記筆記！這個環(huán)節(jié)要想能讓考核落地并讓結(jié)果運用的更順暢，決不可能是HR一個人去干這件事情，而是 輔導(dǎo)各部門考核人與被考核人共同制定崗位考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，特別是創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)，咱們要讓員工自己明白，企業(yè)要自己”做什么、怎么做、做到什么程度、考核我什么“。

這個環(huán)節(jié)很多HR會忽視掉，造成沒有形成良好績效考核機(jī)制與文化的企業(yè)的考核設(shè)計完后，三個月實施就讓員工對考核產(chǎn)生嚴(yán)重抵觸或者是可能會讓員工對考核結(jié)果不認(rèn)可。

【員工心理：你在考核之前啥也沒說，游戲規(guī)則也沒有告訴我，等游戲結(jié)束告訴我說我違規(guī)了，那我肯定不干呀？】當(dāng)然，不是說全部的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)都是員工說啥咱啥，而是由企業(yè)HR與部門長共同圍繞“工作崗位分析結(jié)果、戰(zhàn)略分解” 去制定以后進(jìn)行確定，這個環(huán)節(jié)就是有一個小的環(huán)節(jié)，叫  “績效面談之考核前面談” 。

5、績效面談實施、績效依據(jù)展示、績效輔導(dǎo)。

績效面談是分為考核前、考核期、考核結(jié)果反饋面談。這些都是要有依據(jù)的。有績效信息、績效依據(jù)、還有前期大家溝通好的”游戲規(guī)則“，也就是上文提到的“企業(yè)要自己”做什么、怎么做、做到什么程度、考核我什么要素維度“ ，大家根據(jù)證據(jù)與數(shù)據(jù)進(jìn)行面談與反饋。

考核人有責(zé)任與義務(wù)去幫助被考核人明確被考核人是在哪個方面出問題，出什么問題，如何在下一個考核期進(jìn)行修訂與調(diào)整，并制定出明確的行動改善計劃。也就是咱們說的"績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)“

6、績效結(jié)果運用

當(dāng)然，不是所有的員工都是好員工，可能會有一而再再二三的”沒辦法根據(jù)行動改善計劃“去完善自己的員工。當(dāng)企業(yè)有了明確的依據(jù)與證據(jù)去證明員工真的是態(tài)度 、能力等各方面都有問題，那么我們說是可以進(jìn)行考核結(jié)果運用。

當(dāng)然，引用冼大大的那句話在勞動法領(lǐng)域，要認(rèn)定員工不能勝任工作，一定不能是企業(yè)可以隨意地做評判的，它需要企業(yè)有數(shù)據(jù)或事例或員工簽字確認(rèn)的相關(guān)工作表單、考核表單等予以支撐。

因此，我們總結(jié)一下，要想運用績效考核結(jié)果將”確實是有證據(jù)證明就是不符合崗位要求的員工解除勞動合同”必須要滿足幾個條件：

A、績效考核制度本身必須依民主程序制定并按法律規(guī)定展示。這個和員工手冊民主程序一樣一樣。一般我們肯定會有各種“績效考核制作簽到表”、績效考核會議記要、最好是有培訓(xùn)考核，上面是有你績效考核制度的那些題目，而員工也是填寫完這些考試卷的。這些都可以證明員工已經(jīng)知曉并了解制度。

B、績效考核的設(shè)計環(huán)節(jié)必須有配套的”約定條款”?？己朔謳讓樱己瞬缓细竦囊罁?jù)是什么，考核面談以及改善會分幾層，如果還是不合格是否會有調(diào)崗，這一切都是要公平合理的，不至于明眼人都看出的“明顯不合理”情況。比如說一次未達(dá)到100分，99分就要開除員工，那肯定是得不到法律支持。

同時，制度中必須有明確的約定什么樣的情況是界定為“考核不合格”，不合格到什么程度鳳是被判斷為“不勝任”。比如說70分就算不用地任還是50分才算？這些都要在整個考核設(shè)計環(huán)節(jié)就要配套進(jìn)去。

好，那么接下來，我們再來談題主所說的360度考核方法的問題。在進(jìn)行360度績效考核時，除上上述直接上級外，每一層面都由多名考核人匿名進(jìn)行評分，計分時取其平均值。采用多名考核人，確實擴(kuò)大了信息搜集的范圍，但是并不能保證所獲得的信息就是準(zhǔn)確公正的。但是會有一些弊端。

A、在國內(nèi)，尤其是員工基礎(chǔ)素質(zhì)沒有獲得更高的提升時，或者沒有獲得完善的考核培訓(xùn)時，人的評分會帶有情感因素。

一方面，一些考核人考慮到各種利害關(guān)系及人際關(guān)系，會故意歪曲對被考核人的評價，另一方面，很多考核人認(rèn)為自己既是考核者，又是被考核者，覺得沒有必要“為難人”、“與人方面就是與己方便”，所以就“高抬貴手”，尤其是當(dāng)考核的結(jié)果跟被考核人的工資掛鉤時，涉及到個人利益，考核者更有這種傾向。

B、考核人很可能懼怕權(quán)威，而給上級以較高的評分。同時這種考核方式還會導(dǎo)致另一個極端，就是考核評分值成為下級發(fā)泄內(nèi)心不滿的工具。

C、一些考核人由于自身素質(zhì)與技能原因又缺少考評培訓(xùn)，對被考核人的實際工作情況缺乏了解，從而得出完全主觀的甚至與實際情況相反的判斷。

Ｄ．考核人對人力資源部仍然不太信任，擔(dān)心自己的評價意見還是會被被考核人知曉，同時也擔(dān)心自己的評分是否受到了客觀公正的處理。

Ｅ、如今大多數(shù)中小企業(yè)員工普遍對考核工具缺乏了解，許多考核人并不主動學(xué)習(xí)和掌握考核方法，而是被動的接受人力資源部的考核安排，在具體的考核過程中，由于考核者考評技能低下產(chǎn)生大量的無效考評結(jié)果，導(dǎo)致人力資源部費時費力但整體效果不佳。

Ｆ、360度考核在中國可能會是最容易流于形式的考核，難見實際效果。雖然在國外很多500強(qiáng)企業(yè)都在使用360度全面評價考核，但是因為中國文化中的中庸思想影響深遠(yuǎn)，老好人意識嚴(yán)重，每次人人都差不離，最后就成了走形式。360度績效考核成敗的關(guān)鍵，是如何進(jìn)行可操作性的績效管理。

但往往是企業(yè)人力資源部觀念很新、積極性很高，希望通過360度績效考核使員工的整體工作績效提高，但由于企業(yè)本身的種種問題，大大影響了其推行效果。

針對這樣的360度，甚至有些如同雞肋的360度考核，我個人認(rèn)為可以從以下幾個方法考慮改善與完善：

一、必須先獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。360度績效考核涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員，因此實施360度考核只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時地得以解決。

二、將整個考核環(huán)節(jié)設(shè)計成管理閉環(huán)，從考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、績效考核反饋、考核結(jié)果運用、法律風(fēng)險規(guī)避都要考慮到。同時在最表層的制度中要體現(xiàn)整個過程 ，如何確定指標(biāo)（考核人與被考核人是溝通協(xié)調(diào)后共同確定指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)）、考核反饋的流程是什么、結(jié)果如何分配及運用，每個環(huán)節(jié)配套哪些文書文件做為“考核數(shù)據(jù)的支撐依據(jù)”等，整套流程是什么均需要在制度中進(jìn)行體現(xiàn)，這時候制度就不僅僅是個制度，而是一個“機(jī)制”，有流程、有支持依據(jù)、有辦法、有反饋。

三、必須培訓(xùn)考核人與被考核人。這個主要是為了消除考核中的人為因素。人員的整體素質(zhì)是不同的，對考核的理解也不同，為了防止機(jī)制建立了，可是人為因素沒辦法按游戲規(guī)則走，那就必須要在考核前，考核中，考核后都要培訓(xùn)。讓考核人與被考核人都了解到考核的目的、目標(biāo)、方法、流程、結(jié)果就可以獲得企業(yè)想要的”績效文化“。
 
綜上所述，在這個案例中，這名員工不肯簽字，一是可能沒有明確的依據(jù)與證據(jù)證明員工的”不合格“（因為360度評價本身就是定性大于定量的考核方法），二是考核人與被考核人可能沒有更好的進(jìn)行各階段的考核溝通及面談、考核結(jié)果反饋與評價、考核輔導(dǎo)幫助。

如此一來，僅僅一個考核結(jié)果，況且”從指標(biāo)到標(biāo)準(zhǔn)合理度也還需要考慮一下”的考核結(jié)果，沒有約定且合理的流程、約定的“游戲規(guī)則”、沒有支持的數(shù)據(jù)與每個環(huán)節(jié)的配套簽署文件，員工去仲裁，企業(yè)肯定敗啊。因此，要想做績效考核請好好設(shè)計，管理閉環(huán)請好好做，每一個環(huán)節(jié)與步驟請參考我上述寫的配套支撐文件好好完善，不要頭重腳輕或反之，不要閉門造車、不要前后無邏輯關(guān)系。

來源：互聯(lián)網(wǎng)