在企業(yè)快速成長期，會有大量新員工進入，新老員工之間會產(chǎn)生觀念、利益上的沖突，如何看待并減少這些矛盾和沖突，是一個企業(yè)HR必須認真面對、思考并加以解決的問題。因為企業(yè)及任何一個組織都是由人構(gòu)成的，組織績效的高低一定程度上取決于組織中成員之間關(guān)系是否融洽、配合是否緊密。

HR的一個重要角色就是創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)良好的員工人際關(guān)系，減少員工間的不協(xié)調(diào)和沖突。

那么如何避免這種不必要卻又一定存在的隔閡、沖突和企業(yè)內(nèi)耗呢?

01

新老員工的沖突在哪里?

新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關(guān)注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發(fā)展目標都會出現(xiàn)一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當(dāng)年，我們和你們一樣，現(xiàn)實是殘酷的……”。

因此首先，我們應(yīng)該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里?

新老員工在價值觀、工作認知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時間長短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。

02

尋求新老員工沖突內(nèi)因

新老員工的沖突造成的根源在于三個方面，有機制也有文化的原因。

首先，在于老員工的潛意識中的自我保護機制。由于老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。

這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當(dāng)新員工適應(yīng)了公司的文化，發(fā)揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。

其次，在于新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價值觀的不同產(chǎn)生差異。新員工對公司的期望很高，敢于冒險，考慮問題容易直觀化。反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長久。

最后，根本的原因在于，公司的管理辦法和管理機制上是否能夠支持新老員工的合理相處。對于高成長的企業(yè)，尤其是度過了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發(fā)展會引進相當(dāng)比例的新員工，這個時候的企業(yè)往往會陷入秩序危機，如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業(yè)的高成長速度造成嚴重影響和留下后續(xù)隱患。

03

解決新老員工沖突的出路在哪里?

1.從根源上去預(yù)防新老對立關(guān)系的形成

制度是建立組織并且保證組織順利運轉(zhuǎn)的有效基石，在共同的組織目標面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

比如新人的提升和提拔，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業(yè)績?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當(dāng)出現(xiàn)正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調(diào)解相互關(guān)系時也能夠有比較有利的說服證據(jù)。

2.平衡新老員工的利益關(guān)系

新老員工在主要的利益沖突點體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。

主要是針對薪酬福利和晉升機會。隨著CPI的增長，各城市的起薪點每年都可能有所上調(diào)。有些企業(yè)調(diào)整應(yīng)屆生起薪點時，甚至跟工作了兩三年的老員工持平，這就會造成老員工不滿意薪酬，進而出現(xiàn)怠工情緒。

適當(dāng)增加工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度上彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出帶來的老員工的失落感。

3.打造雙贏的人才激勵機制，變對立為統(tǒng)一關(guān)系

新老員工在針對工作中的不同事情在價值觀和工作方式上都有所差異，但是不得不承認的是，在對于工作成就感的獲得上，新老員工都是需要達成的，而獲得工作成就感就需要不斷的提升自我的學(xué)習(xí)能力和工作技能，將領(lǐng)導(dǎo)者視為設(shè)計師和教師。企業(yè)內(nèi)新老員工知識、技能各有所長，應(yīng)相互學(xué)習(xí)。

且學(xué)習(xí)將轉(zhuǎn)移員工的注意力投入方向，使新老員工有共同的追求。所以學(xué)習(xí)一方面使企業(yè)具有不斷改進的能力，提高了企業(yè)競爭力，另一方面學(xué)習(xí)更是為了實現(xiàn)個人與工作、新員工與老員工的真正融合，使人們在為一個共同目標團結(jié)奮斗中得到享受。

具體的做法是，首先在公司層面提出學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建的要求，明確不同階段不同崗位和不同人員的進取要求和學(xué)習(xí)方向;其次，提倡互幫互助，在學(xué)習(xí)中，需要明確導(dǎo)師和學(xué)生的角色定位，鼓勵老員工通過工作培訓(xùn)、業(yè)余輔導(dǎo)、一對一溝通等方式進行員工的技能提升，拉近雙方的情感距離;再次，對于老員工在學(xué)習(xí)和培訓(xùn)中的無私奉獻要及時予以肯定，必要時，通過物質(zhì)激勵的方法和手段對老員工進行嘉獎、此外，還有形成學(xué)習(xí)型團隊，打破部門、新老差異組成新的學(xué)習(xí)團隊，促進不同人員之間的交流和溝通，防止老員工抱團成長。

4.平衡新老員工的優(yōu)勢和劣勢，成為企業(yè)互補力量

從部門設(shè)立的角度而言，如果內(nèi)在管理層次過多的組織架構(gòu)，容易造成部門間的溝通不順暢、部門上下指揮混亂，也容易造成老員工抱團、新員工舉足無措的局面;通過過多的職位頭銜可能會無端的引起企業(yè)的內(nèi)部人員爭奪，資源內(nèi)耗。從這個角度來說，扁平式的組織架構(gòu)更適合這種新員工存在一定比例的組織架構(gòu)，不會人為的造成職位爭奪、論資排輩或者相互擠兌，開放的組織架構(gòu)和部門關(guān)系將有利于新老員工的溝通。

從人員配備的角度而言，更多的將員工進行新老搭配，以老帶新，以新促老，促進組織間的和諧共處。避免老員工或者新員工集中在某個部門或者臨時組織中，在相互共事中，更多的看到對方的優(yōu)點，而不是靠猜忌去了解他人，這樣可以發(fā)揮互補優(yōu)勢，促進員工發(fā)展。

從人員考核評價的角度而言，對于同一崗位的價值貢獻盡量用統(tǒng)一標準、指標去衡量，對于指標要量化清晰，防止出現(xiàn)相互推諉和互相扯皮的情況，尤其是新員工表現(xiàn)出色，而老員工業(yè)績平平時，要及時進行績效的溝通反饋，找出績效不佳的真正原因。對于部門績效不佳的原因要從多個角度找原因，切忌怪罪在某個員工身上或者某個員工群體身上。

從人員的職業(yè)規(guī)劃和提升發(fā)展而言，對于新員工的職業(yè)發(fā)展道路的設(shè)定和溝通是必不可少的，更重要的在于跟老員工的溝通和發(fā)展，了解老員工的發(fā)展情況和個人的志趣，幫助老員工調(diào)整職業(yè)規(guī)劃之路，使老員工在公司整體中感受到溫暖和推動力，從而更忠誠于企業(yè)，也給新員工以良好的示范作用。

5.構(gòu)建寬容、開放、平等的企業(yè)文化

各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強有力的企業(yè)文化會使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個具有良好企業(yè)文化，講求團結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽。

另一方面，強有力的企業(yè)文化恰恰會加劇新員工進入企業(yè)初期與老員工的沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時，要不斷引入新思想、新觀念。

來源：互聯(lián)網(wǎng)（版權(quán)歸原所有，如有疑問，聯(lián)系刪除）