今天我們探討一下如何增加HR自身的親和力量的問題，簡稱親和力。親和力是指使他人愿意親近、愿意接近的力量，這種東西是后天養(yǎng)成的，與相貌無關(guān)、與個性無關(guān)，它取決于一些方法與技巧。

很多HR認(rèn)為親和力與相貌有關(guān)，甚至在面試他人的評價語中都會提到：五官端正，極具親和力。

我曾經(jīng)面試且錄用過很多美女、帥哥，他們的長相令人心曠神怡，可跟他們稍微一交談，發(fā)現(xiàn)很難理喻、自以為是、說話帶刺，當(dāng)然不排除我自己的親和力不強(qiáng)，但至少這段經(jīng)歷告訴我：親和力與相貌無關(guān)。

我也交往過很多不同性格的人：有大大咧咧、不拘小節(jié)的人；有吹毛求疵、斤斤計較的人；有死板固執(zhí)、不懂變通之人；有隨波逐流、毫無立場之人；有行事緩慢，小心謹(jǐn)慎之人……

但不管哪一種個性的人，里面都有一些讓我們覺得很有親和力的人，原因在于這些不同性格的人，都掌握并且一直在運用正確的親和方法。

那么正確的親和方法到底是什么：微笑？贊美？傾聽？……

這些都是基礎(chǔ)的與人交往的方法技巧，而不是建立親和的關(guān)鍵。

原因在于與人交往時我不可能一直微笑，一直微笑我就成了神經(jīng)??；

我也不可能一直贊美他人，一直贊美我就會被認(rèn)為好假；

我更不可能一直傾聽，否則別人會以為我是啞巴。

正確的親和方法，就如同控制生氣一樣，無法進(jìn)行正向的闡述；但可以逆向地分層逐步控制，盡量避免人際交往的不良后果。

下面我為大家舉例四種因為不良溝通所產(chǎn)生的結(jié)果，為大家提前預(yù)防。

01

無休止的爭論

兩個HR在探討公司招聘體系建設(shè)時應(yīng)該包含哪些關(guān)鍵的內(nèi)容。

A說一個完整的招聘體系應(yīng)該包括：

1.招聘需求收集與分析

2.招聘計劃的制定與執(zhí)

3.招聘渠道的開拓與優(yōu)化

4.招聘費用的預(yù)算和實施

5.面試流程的制定與執(zhí)行

B聽完，覺得B純粹是為了做招聘而做招聘，沒有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之需要，他認(rèn)為一個完整的招聘體系應(yīng)該包括:

1.公司中長期的人力需求規(guī)劃

2.核心人才的戰(zhàn)略性招聘

3.公司人才梯隊建設(shè)所需要的外部人力配置

4.招聘計劃的制定與執(zhí)行

5.評價中心的建立與實施

B聽完后立即反駁：A說的不是招聘體系的內(nèi)容，是公司人力資源管理戰(zhàn)略的內(nèi)容……

A聽完后亦駁斥：人力資源管理戰(zhàn)略有招聘戰(zhàn)略、培訓(xùn)戰(zhàn)略、績效薪酬戰(zhàn)略等等，一個完整的招聘體系就應(yīng)該包含公司的招聘戰(zhàn)略……

就這樣，兩個HR陷入了無休止的爭論。之所以會出現(xiàn)這種不良的人際交往溝通的惡果。關(guān)鍵原因在于兩個HR都不能解釋清楚事情的根本，看不到?jīng)Q定招聘體系背后的出發(fā)點——公司領(lǐng)導(dǎo)層對人才招聘的定位。舍本逐末后，自然只會把關(guān)注的焦點放在招聘體系構(gòu)成的若干細(xì)節(jié)上。

企業(yè)兩個HR溝通的體系都沒有太大的問題，本次溝通的關(guān)鍵在于：一個HR理解的招聘體系是需求導(dǎo)向型，另外一個HR理解的招聘體系是戰(zhàn)略導(dǎo)向型，爭論的雙方都沒有把握公司領(lǐng)導(dǎo)層對人才招聘的定位。

02

相互較勁，互不服氣

HR王花了很長時間、用心地給自己的公司做了一份人力資源管理方案,然后用QQ興高采烈地發(fā)給了自己兩個HR好朋友——B和D,滿懷熱情地盼望BD給出一些具體的意見，好讓他把這個方案做得更完美，更獲得公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。

結(jié)果B在QQ上直接拒絕接受這個文件，并且回復(fù)HR先生說：

1.你的方案不是寫給我看的，是寫給你的內(nèi)部客戶：同級、上級以及老板看的，所以你要征求的是這些內(nèi)部客戶的意見，而不是我的意見；

2.做這個方案的目的不是為了寫這個方案，而是為了解決人力資源管理問題、執(zhí)行人力資源管理活動，所以你應(yīng)該和你的內(nèi)部團(tuán)隊以及相關(guān)執(zhí)行成員討論這個方案的可操作性。

HR王一看好友B這態(tài)度，就開始失望，繼而也回復(fù)B:

1.我肯定知道方案不是寫給你看的，我也知道寫這個方案的目的是為了執(zhí)行，請不要低估我的智商；

2.我是請你站在我內(nèi)部客戶與HR內(nèi)部團(tuán)隊成員的角度來看看這個方案有哪些不足？

本來是一件好事情，可溝通后的結(jié)果卻變成了相互較勁、互不服氣了，當(dāng)初溝通的初衷就這樣拋到了九霄云外。

再看看D是怎么處理這件事情的？

D通過QQ接收了這個文件，過了十幾分鐘后，回復(fù)道：

方案寫的很好、很細(xì)致、很全面，請再多聽聽大家的意見就是更好，包括團(tuán)隊成員、上級領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)的同級。

HR先生收到后，非常開心，然后就著手下一步的與公司內(nèi)部的團(tuán)隊成員、上級領(lǐng)導(dǎo)、同級等相關(guān)人員的溝通計劃。

B和D表達(dá)的意思完全相同，可事情進(jìn)行的結(jié)果卻是反差很大。

原因在于BD處理事情的方法不同，一種是親和之法：D發(fā)現(xiàn)HR先生是興高采烈的發(fā)自己的成果過來，氣勢很高興、蓬勃，所以D知道要先順著HR先生的這股氣勢，先稱贊，再順勢激勵去詢問其他人的意見以實現(xiàn)方案的更完美；

而B則不看HR先生的心情和氣勢，直接抓住HR先生溝通中的失誤點迎頭就是一盆冷水，直接破壞了HR先生的心情，所以HR先生自然也就和他較起勁來，互不服氣了。

本次溝通的關(guān)鍵點在于凡事要順勢而為，親和力的構(gòu)建必須采用疏水的方式，而不是堵水、斷水的方式，如果堵水、斷水，則就會變成相互攻擊、相互較勁、互不服氣的后果。

03

得理不饒人，使對方產(chǎn)生怨氣

HR張新入職一家集團(tuán)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)公司的薪酬管理非常的混亂：新招崗位定級定薪?jīng)]有審批的流程和對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、在職員工的調(diào)級調(diào)薪同樣也沒有審批流程與對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。

HR張想著，這還得了，于是三下五除二地整理出公司薪酬管理的審批權(quán)限，找了老板簽字后就公布并執(zhí)行了。

一個月后，HR張在檢查下屬事業(yè)部的薪酬管理情況發(fā)現(xiàn)：下屬事業(yè)部人力經(jīng)理W不僅不按照集團(tuán)的政策來管理整個事業(yè)部的薪酬政策，而且還自己給自己加了100塊錢。

這還得了，于是HR先是扣回了W多發(fā)的薪水，然后又是通報批評、最后降級使用。

W在HR張還沒有做完這一系列的動作后，就負(fù)氣自離了。HR先生突然醒悟道：對方雖然做錯了事情，但既然自己仍然想用他，就不應(yīng)該通報批評而使W無地自容，最后迫使他充滿怨氣的離開了。

04

指責(zé)對方不理解自己或者常識，等于激怒對方

會議室里，氣氛有點緊張。B君剛發(fā)完言，低著頭正在迎接HR先生的批判。HR先生雙手抱臂，懶洋洋地對B說：你根本就沒有理解我的意思，我的意思是，招人之前必須提交崗位說明書，為什么要提報崗位具體的工作職責(zé)？是因為我們招聘的原則是因事選人、因事用人，你懂不懂??？

B君仍是一言不發(fā)，不過頭低的更低了。

HR先生以為B知錯了，繼續(xù)數(shù)落道：你知道為什么要明確崗位的工作職責(zé)嗎？如果沒有崗位職責(zé)的話，那么根本就沒有辦法推導(dǎo)出職責(zé)履行所需要的崗位任職資格；沒有崗位任職資格，我們就做不了崗位的價值評價，沒有崗位價值評價我們就沒辦法得出內(nèi)部相對公平的薪酬體系。你看你，連這些基本的專業(yè)知識都不懂，你還怎么做HR？……

HR先生話還沒說完，B君桌子上的水杯居然憑空飛了起來，直接奔向HR先生的腦門。

寫到最后

最后，總結(jié)一下，要想讓自己有親和力，就得避免人際交往溝通中的6種不良后果的產(chǎn)生：

1、避免無休止的爭論；

2、避免與別人較勁、意氣用事；

3、避免得理不饒人，產(chǎn)生怨氣；

4、不要認(rèn)為對方不可理喻，我們自己需要重新準(zhǔn)備準(zhǔn)備；

5、不要抓住對方的錯誤不放，讓人走投無路，否則狗急跳墻；

6、不要直接指責(zé)對方不能理解，否則就是直接激怒對方。

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