人力資源管理面臨新趨勢

諾姆四達集團董事長蘇永華認為，經(jīng)濟新常態(tài)下人力資源也有三個新趨勢， 分別是人力資源多樣性、人才高流動性、潛力成為人才最重要的資本。

他這樣分析了人力資源的新趨勢：

過去，我國產(chǎn)業(yè)以農(nóng)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)為主，新興產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)并不發(fā)達，人力資源的多樣性特征并不突出。但在經(jīng)濟新常態(tài)下，人力資源多樣性將會很快顯現(xiàn)。 “人力資源多樣性的表現(xiàn)形式很多，比如文化與教育背景、價值觀念、行為方式、民族或國籍，等等。對當(dāng)前中國企業(yè)人力資源管理體系來說，要面臨諸多挑戰(zhàn)?！?

蘇永華強調(diào)，首先，在勞動力結(jié)構(gòu)中， 知識型員工占比越來越大。 他們受到了系統(tǒng)教育， 知識多、思維新、價值觀多元，因此，對企業(yè)人力資源管理來說，管理好知識型員工是他們轉(zhuǎn)型中面臨的最大挑戰(zhàn)。其次，新生代員工進入職場。新生代員工形成的新的價值觀念和行為準則，與傳統(tǒng)差異較大，這使所有企業(yè)都面臨著新生代員工管理的挑戰(zhàn)。最后，國際化員工管理成為常態(tài)。隨著開放的擴大，一批外國人將進入中國本土的企業(yè)工作，每年還有大量海歸回來，從某種意義上來說，他們也是國際化員工。很顯然，中國多數(shù)企業(yè)還沒有做好管理國際化員工的準備。

過去，人才流動主要是農(nóng)民工在產(chǎn)業(yè)發(fā)達和不發(fā)達區(qū)域之間流動，作為白領(lǐng)階層的知識性員工流動率相對較低。人們總是首先選擇公職或國企、央企崗位，因為這些單位穩(wěn)定有保障，穩(wěn)定性是主體，流動率低。近年來，流動性逐漸增加，未來高流動性將成為常態(tài)。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的衰亡，新產(chǎn)業(yè)的興起，必然會帶來人才的流動。另外，技術(shù)的變革和創(chuàng)新也會引起人才的流動。如企業(yè)進行技術(shù)改造升級，將制造變?yōu)?“智造”，物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)等新產(chǎn)業(yè)興起，將會使產(chǎn)業(yè)間和企業(yè)間人才流動增加。同時，面對迅速變化的外部環(huán)境，企業(yè)必須進行靈活的戰(zhàn)略和組織調(diào)整與變革，主動淘汰不適應(yīng)新戰(zhàn)略的人才。這些都會引起人才的高流動性。

過去，在以生產(chǎn)要素為主要驅(qū)動的增長模式下，對人力資源的要求主要是體力、 知識、 經(jīng)驗和技能。因此，學(xué)歷水平、所學(xué)專業(yè)、工作經(jīng)歷、技能證書等，就成為判斷人才的基本標準。當(dāng)中國經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)型要靠創(chuàng)新驅(qū)動的時候，這些人才標準就不適用了，取而代之的將是人的潛力，潛力成為人才最重要的資本。

蘇永華認為，這是因為，未來具有很大的不確定性。 新產(chǎn)業(yè)崛起，產(chǎn)業(yè)模式被顛覆，產(chǎn)業(yè)邊界模糊，從跨界到無界，商業(yè)模式變化層出不窮， 產(chǎn)品創(chuàng)新永無止境。“在未知世界面前，在不確定性面前，我們過去的知識和經(jīng)驗，包括我們過去解決問題的方式和能力，都是微不足道的。我們需要的是能夠在黑暗中把握未來，引領(lǐng)勝利的能力，這種能力統(tǒng)稱為潛力?！彼裕l(fā)現(xiàn)有潛力的人才，發(fā)掘人的潛力將是企業(yè)人力資源工作面臨的重要課題。

提高人力資源部門的戰(zhàn)略地位勢在必行

面臨經(jīng)濟、社會和商業(yè)模式變化對人力資源管理提出的新挑戰(zhàn)，人力資源管理該如何從部門職責(zé)上轉(zhuǎn)型創(chuàng)新？

長江證券股份有限公司董事長楊澤柱認為，現(xiàn)今，人力資源管理部門對企業(yè)轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新的重要性已經(jīng)達到歷史空前的高度，在經(jīng)濟新常態(tài)下，人力資源部門需要進行重新定位，從后臺的支持部門昂首闊步地走向企業(yè)的前臺，成為企業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的伙伴，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的排頭兵、先導(dǎo)者、引領(lǐng)者和同行者。

中國海洋石油總公司高級人力資源管理師李姝潔考察了國企人力資源部門的現(xiàn)狀后發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)發(fā)展進入新常態(tài)階段，高增速下的擴張性戰(zhàn)略難以維系，實施成本戰(zhàn)略、 走集約經(jīng)營的道路是必然選擇， “向管理要效益”勢必成為企業(yè)普遍需求與發(fā)展新常態(tài)。這就要求企業(yè)管理從粗放走向精細，作為組織基礎(chǔ)的人力資源管理面臨重大轉(zhuǎn)型。而目前的管理實踐中，國有企業(yè)人力資源部門在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中參與度不夠，缺少從人力資源角度為戰(zhàn)略制定提供決策支持，近年來，許多國有企業(yè)雖然加大了人力資源信息化管理投入，但管理水平仍處于較為初級的階段，多是簡單地把各項人事檔案信息從紙面轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中；雖然建立了員工檔案的數(shù)據(jù)庫，但很少及時動態(tài)搜集員工知識、技能、職業(yè)發(fā)展期望等人才管理信息，數(shù)據(jù)的準確性和時效性偏低，面對經(jīng)濟下行壓力較大等一系列新變化時應(yīng)對策略滯后，無法為企業(yè)確保持續(xù)競爭的人才優(yōu)勢。

企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或是新舉措

除了人力資源管理職能的變化之外，整個組織本身也有必要通過變革來應(yīng)對挑戰(zhàn)。

經(jīng)濟進入新常態(tài)以后，企業(yè)組織規(guī)模的活力和創(chuàng)造力開始呈現(xiàn)下降趨勢。于是，很多企業(yè)家開始率先擁抱創(chuàng)意小微組織。最有代表性的是海爾的張瑞敏，他要將海爾打造成為一個移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部將各級組織改造成為三類小微化組織———“職能小微、 轉(zhuǎn)型小微、 創(chuàng)新小微”。 楊澤柱認為：“張瑞敏的做法大大拓寬了我們對人力資源管理的認識，這一做法也幫助企業(yè)員工打開了一扇實現(xiàn)自己夢想的大門，激發(fā)了每一名員工的創(chuàng)業(yè)熱情和活力?！痹谒磥?，阿里巴巴旗下的 “螞蟻金服”、基金公司的 “迷你事業(yè)部”，都是這一思路的翻版。

楊澤柱介紹說，在這一思路的啟示下，長江證券也于去年提出了“資源整合、 牌照共享” 的戰(zhàn)略，其目的就是為了整合長江證券自己的組織平臺來開展創(chuàng)新業(yè)務(wù)，使長江證券內(nèi)部出現(xiàn)若干個“小長江”。

中山大學(xué)創(chuàng)業(yè)學(xué)院教學(xué)總監(jiān)任榮偉認為，在目前經(jīng)濟新常態(tài)下，在大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的時代潮流下，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為一種趨勢。他說： “目前，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，世界500強中名列前100位的大公司在上個世紀末就已有65%采用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制。國際上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)已經(jīng)被理論界和商界看作大型企業(yè)克服內(nèi)部僵化的一種良藥。沒有一流的創(chuàng)新意識的員工，就沒有一流創(chuàng)新性企業(yè)。為了激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)精神，實現(xiàn)創(chuàng)新革命，更多的企業(yè)希望組織從‘職業(yè)經(jīng)理人俱樂部’向‘公司內(nèi)企業(yè)家俱樂部’轉(zhuǎn)型。事實證明，通過公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)方式可以實現(xiàn)員工的創(chuàng)新 ‘夢想’，并且已經(jīng)成為許多優(yōu)秀大公司持續(xù)成長的一種方式。”