為了應對快速發(fā)展變化的內外部環(huán)境，企業(yè)不得不頻繁地進行變革與創(chuàng)新，解決如何讓員工盡快適應新環(huán)境、勝任新崗位等問題；個性張揚、強調自我并逐漸成為員工隊伍主流的80、90后員工，很容易因為在一家企業(yè)呆得不舒服，甚至覺得“不好玩”就離職。當前，員工低組織承諾、低工作績效、高離職率（簡稱“二低一高”）等現象頻發(fā)并成為新常態(tài)。

本文認為改員工“二低一高”為“二高一低”（高組織承諾、高工作績效、低離職率）的有效方法之一是嚴把員工進口關，在招聘時用“三個匹配”去考查，讓應聘者在就業(yè)選擇中，剔除不適合自己的職業(yè)機會，避免盲目擇業(yè)。

一、能與崗匹配

人的能力（含能力類型、能力水平高低、能力表現早晚）差異性的客觀存在，決定了每個人能夠勝任的工作存在很大差異。只有為某個職位挑選合適的人才來擔當，才能實現能力與崗位工作的良好匹配。

能崗匹配包含兩方面含義：一是指某個人的能力完全勝任崗位要求，即人得其職；二是指崗位所要求的能力這個人完全具備，即職得其人。能崗匹配追求盡量使員工的能力與崗位要求的能力達到適配。因此，企業(yè)招聘員工特別要注意：

一是避免盲目擇優(yōu)錄用，即認為員工能力遠遠高于崗位要求越多越好。這容易導致英雄無用武之地，崗位無法提供員工施展才能的平臺和空間，員工很難感受到工作上的成就感與滿足感，極易引發(fā)員工的工作懈怠、工作積極性受打擊、離職傾向增加等問題；還會造成組織人力資源浪費，降低組織績效，削弱企業(yè)競爭力，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，這猶如廟小和尚大，和尚把寺廟撐破了。

二是避免員工能力低于崗位要求。如果員工能力低于崗位要求，對企業(yè)而言，猶如廟大和尚小，寺廟香火不旺而逐漸式微，員工無法完成崗位職責，企業(yè)的績效、凝聚力和競爭力均受到影響；對個人而言，不能發(fā)揮所長，影響工作滿意度，降低對組織的承諾及個人績效。

三是盡量實現能崗匹配適宜。猶如廟與和尚的大小相適宜，寺廟香火旺，會帶來積極影響：對企業(yè)來說，實現人力資源的合理配置，提高個人績效及組織績效，增強組織的凝聚力；對個人來說，可以發(fā)揮個人所長，帶來工作的成就感，提高對組織的承諾。事實上，個人求職目的與擬任職位所能提供的條件相一致時，個體勝任該職位并從事工作的可能性較大，且個人適合的崗位，可以增強員工的主觀幸福感和成就感，也能長期地堅持工作。

能崗匹配實踐時間長也較為成熟，普遍使用的能力測驗方法有：智力測驗、創(chuàng)造力測驗、情景化能力測驗（包括文件框法、演講法、案例分析法、無領導小組討論、角色扮演法）等等。

二、人與職匹配

企業(yè)招聘員工時，只注重考察候選人的知識、技術、經驗和能力是否勝任工作要求，已經無法滿足企業(yè)多元化、多變性的需要，還需要注重人職（崗）匹配，即人格類型、職業(yè)興趣、職業(yè)價值觀與從事的職業(yè)（崗位）的匹配。

案例：張一文2013年名校會計專業(yè)碩士畢業(yè)，成功應聘某公司財務部從事財務工作。面試時，他表現熱情大方，憨厚中透著精明，做人積極樂觀、做事認真負責。性格開朗的他入職以來跟誰都自來熟，單位組織活動及同事有什么事，他都愿意幫一把；但是做事太毛糙，做報表經常出錯，每到月底，月結常常過不去，往往要花很多時間核對賬目，有時候連累其他同事陪著他加班，時間長了，其他人難免有怨言。這讓張一文的上級主管十分為難。

1.人格類型與崗位的匹配

人格主要涉及能力以外的，在與工作、個人、社會事務互動過程中所形成的工作方式和行為特點。一旦人格類型與崗位匹配良好，員工會產生自在與快樂感，積極主動地投入工作。

目前，人格類型與崗位的匹配主要是通過測量MBTI（邁爾斯——布里格斯人格類型指標）人格類型來實現。MBTI是以瑞士心理學家榮格（Jung）提出的人格類型為基礎開發(fā)的人格類型測量體系，該測量體系的測量結果為進行人格和職業(yè)崗位匹配提供了極大幫助。MBTI有內傾——外傾（I——E）、感覺——知覺（S——N）、思維——情感（T——F）、判斷——知覺（J——P）四個維度。

（1）根據個人能量更集中地指向方面，分為I——E兩種類型

外傾者E傾向于將注意力和精力投入在外部世界，樂于個體間或群體間的交往，被外界的人和物所吸引，喜歡參與活動；內傾者I將注意力和精力集中于自身的內部世界，喜歡單獨或小群體間的社交，避免成為關注的焦點。兩種類型的個體在自己偏好的世界里會覺得自在和愜意，到相反的世界則感到不安與疲憊。

（2）根據個人收集信息的方式不同，分為S——N兩種類型

感覺型S關注的是事實本身，注重細節(jié)，擅長記憶事實與材料，往往能清晰地講出大量的數據、人名乃至概念；直覺型N注重的是基于事實的含義、關系和結論，注重“第六感”，更擅長解釋事實、捕捉零星的信息、分析事情的發(fā)展趨勢。

（3）根據個人做決定方式的不同，分為T——F離職類型

思維型T重視符合邏輯、公正、公平的價值，往往會對問題進行非個人因素分析，他們因渴望成就而被激勵，很自然地看到缺點、傾向于批評，認為只有情感符合邏輯時才是可取的；情感型F則重視情感與和睦、關注準則的例外性，往往考慮行為對他人的影響，他們因獲得欣賞而被激勵，經?？吹絼e人的長處、傾向于表揚，認為任何感情都可取。

（4）根據個人最感到舒適的生活方式，分為J——P兩種類型

判斷型J喜歡有計劃、有條理的世界及有序的生活；時間觀念較強、會遵照時間節(jié)點完成任務，做決策時較為果斷，一旦認為有足夠的信息，就會對新信息置之不理；知覺型P則表現出很強的好奇心和適應性，往往認為時間期限是靈活的，會不斷關注新的信息，考慮許多可能的變化因素，做決策時總希望獲得更多信息后再決斷，往往表現為優(yōu)柔寡斷、遲遲無法做出決定。

分析：根據MBTI人格類型理論，張一文是較為典型的外傾（E）型人格類型（為人熱情，入職后跟誰都自來熟）；同時，也具備典型的直覺（N）型人格類型，對于事情的細節(jié)把握不夠，出現（月結經常過不去）賬目上的差錯。N型人即使是對工作很重視、很認真，往往也很難完全避免差錯。其實，財務工作崗位較為匹配的人格類型是IS（內向——感覺型），而非張一文這樣EN（外向——直覺）類型，即張一文的人格類型與崗位不匹配。

2.職業(yè)興趣與崗位的匹配

職業(yè)興趣有別于人們日常生活中說的興趣，前者更多地與人格類型有關。美國職業(yè)指導專家約翰·霍蘭德（John Holland）的“人業(yè)互擇”理論指出：根據個體的心理素質和擇業(yè)傾向，將勞動者劃分為六種基本類型，相應的職業(yè)也劃分為六種類型：

實際/實踐型（R）者：動手能力強但不善交際，適合從事各類工程技術及農業(yè)工作，如工程師、技術員等；

研究型（I）者：抽象思維能力強，求知欲強、肯動腦、善思考，喜歡獨立和富有創(chuàng)造性的工作，有學識但不善于領導他人，適合從事科學研究和科學實驗工作；

藝術/創(chuàng)意型（A）者：喜歡以各種藝術形式的創(chuàng)作來表現才能、實現自身價值，樂于創(chuàng)造新穎的、與眾不同的藝術成果，渴望表現個性，適合從事各類藝術創(chuàng)作的工作，如演員、編導等；

傳統(tǒng)/常規(guī)型（C）者：喜歡按計劃辦事，習慣接受他人的指揮和領導，工作踏實、忠誠可靠，遵守紀律，不喜歡冒險和競爭，適合從事與文件檔案、圖書、統(tǒng)計報表之類相關的工作，如會計、出納、統(tǒng)計人員、辦公室人員、秘書等；

企業(yè)型（E）者：自信、善交際，具有領導才能，喜歡競爭、敢于冒險，喜愛權力、地位和物質財富，適合組織與影響他人共同完成組織目標的工作，如擔任領導者、管理者等；

社會/社交型（S）者：喜歡從事為他人服務和教育他人的工作，參與解決人們共同關心的社會問題，比較看重社會義務和社會道德，渴望發(fā)揮社會作用，適合從事直接為他人服務的工作，如教師、行政人員、醫(yī)護人員等。

分析：張一文比較顯著的職業(yè)興趣傾向是社會型（S）（單位組織活動及同事有什么事，他都愿意幫一把），而財會人員最適合的職業(yè)興趣傾向是傳統(tǒng)型（C），這種職業(yè)興趣傾向較強者一般對與人交往缺乏興趣。顯然，張一文的職業(yè)興趣與崗位也不匹配。

從案例看出，即使員工的專業(yè)水平、學歷等素質及能力與從事的崗位相匹配，但是人格類型、職業(yè)興趣與崗位不匹配，員工也無法取得高績效，還會降低員工的滿意度，導致工作的不穩(wěn)定和自我否定。

3.職業(yè)價值觀與崗位的匹配

美國心理學家施恩（Edgar H.Schein）提出職業(yè)錨理論，認為職業(yè)規(guī)劃實際上是一個持續(xù)不斷的動態(tài)的探索過程。在此過程中，每個人都根據自己的天資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀等逐漸形成較為明晰的與職業(yè)有關的自我概念；隨著對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業(yè)錨。他提出八種職業(yè)錨：技術與功能型職業(yè)錨、管理型職業(yè)錨、創(chuàng)造型職業(yè)錨、自主與獨立型職業(yè)錨、安全與穩(wěn)定型職業(yè)錨、服務型職業(yè)錨、挑戰(zhàn)型職業(yè)錨、生活型職業(yè)錨。從個人長期的職業(yè)生涯發(fā)展來看，職業(yè)錨起著至關重要的作用。職業(yè)價值觀可以通過職業(yè)錨問卷或價值觀問卷來測量。

案例：袁成華是某科技研發(fā)公司的技術研發(fā)骨干，當年是作為研發(fā)技術人員招進來的，對技術研發(fā)工作充滿熱情，并且取得不俗的業(yè)績。但是，在該公司的體制下，如果單純做研發(fā)，待遇就上不去，因此袁成華勉強地離開研發(fā)崗位，做了研發(fā)部門總監(jiān)。擔任總監(jiān)兩年，他覺得自己不感興趣的行政管理大大影響了自己對研發(fā)業(yè)務的投入，而且管理效果也不好，部門骨干員工多名流失，這讓袁成華寢食不安，不知怎么辦。

分析：根據職業(yè)錨理論，工程技術人員較為典型的職業(yè)錨是技術職能型，袁成華雖然作為總監(jiān)擁有較大權力、可以管理眾多下屬，但他并不在意，反而覺得行政管理工作影響了其業(yè)務水平的提升。這顯然是職業(yè)價值觀與崗位不匹配。

三、人與組織匹配

案例：某科技研發(fā)公司為了加強對研發(fā)人員管理、提高工作效率，在公司實行上下班打卡制度，引發(fā)員工抱怨：“像我們這種腦力勞動者，不可能到了下班時間就不想工作上的事。有時候快下班了，突然來思路了，一口氣干到下半夜才回家?？蛇@樣的刷卡考勤，大家天天想著早晨別遲到，夜里休息不好，大大影響工作效率。”“我們研發(fā)部門工作壓力本來就大，晚上晚走、早上遲到是常有的事，可現在上下班都刷卡，這不是對我們工作投入的不信任嘛！研發(fā)任務越來越重，待遇不見提高，管理卻越來越嚴了！這么干下去有何意思？！”有的員工表面上服從管理，研發(fā)積極性下降，有的工程師提交了辭職信。該案例反映了員工不認同組織的管理制度，即員工與企業(yè)文化不匹配。

人們?yōu)榱藢崿F某個目標而創(chuàng)建組織并建立組織結構、形成一套獨具組織自身特色的企業(yè)文化。員工首先是為組織工作即為組織創(chuàng)造價值，而不是為崗位工作，文化與價值標準的認同是人才與組織合作的基礎與核心。從這個意義上看，企業(yè)是為組織而不是為崗位招聘員工，在能崗匹配、人職匹配相適宜后，決定員工是否長期留在企業(yè)工作的影響因素是人與組織的匹配。杰克·韋爾奇曾把美國通用電氣公司的員工分為三類：第一類是既能為公司創(chuàng)造價值又符合公司的文化精神、價值標準的人，此類員工要提拔重用；第二類是目前不能為公司創(chuàng)造價值，但其思維方式、價值觀符合公司的文化精神、價值標準的人，要對此類員工進行培訓，為其創(chuàng)造發(fā)展機會；第三類是能夠為公司創(chuàng)造價值的人，但其思維方式、價值觀卻不符合公司的文化精神和價值標準的人，對此類員工，要堅決予以開除。這從管理視角說明員工與組織匹配的重要性。只有堅持員工與組織的匹配原則，企業(yè)人才的多樣化才能為企業(yè)帶來新的動力和高績效。

所謂員工與組織的匹配，指招聘時在能崗匹配、人職匹配的基礎上，著重強調與關注員工的價值、目標、態(tài)度等內在特質與企業(yè)文化的吻合度。中外學者關于人與組織匹配的研究表明，員工價值觀與組織價值觀的一致性匹配是人與組織匹配的最基礎與核心的方面。根據吸引-選擇-磨合模型，人在組織中不是偶然的隨機分布，組織中的員工都是被組織吸引、選擇和留用的人。員工會評估組織的目標、結構和文化等因素與自己的態(tài)度、價值觀等是否符合，員工也總是傾向于選擇在組織發(fā)展目標上與個人特點相適合的組織，以有利于自身職業(yè)發(fā)展。企業(yè)管理實踐證明：個體的離職傾向、組織承諾、工作滿意度、工作績效等，不僅與員工較強的工作能力、較高的福利薪酬相關，更重要的是個體感覺是否能在認知、文化等方面與組織相匹配，匹配度越高，相應的組織承諾、工作滿意度、工作績效等就越高，同時離職傾向越低，員工與組織相互不棄不離。因此，企業(yè)要將人與組織匹配度作為正式的考核指標，確保招聘到與組織具有一致價值觀、相似目標、性格與組織氛圍相適應的員工。恰恰相反，大多數企業(yè)在招聘中，偏偏忽視了這最重要的一點。

目前，關于人與組織匹配的評估方法主要有：價值觀的一致性、目標的相似性、個體的需要與組織系統(tǒng)的匹配以及個性特征與組織氛圍的匹配。值得高度注意的是，應聘者在求職過程中，往往具有較強的求職動機，為了迎合應聘組織的偏好，會掩蓋自己的真實情況。尤其在當今社會信息高度發(fā)達，有關組織的價值觀、組織戰(zhàn)略目標的信息可以通過互聯網容易搜索到，加大了對應聘者與企業(yè)之間進行價值觀匹配考查的難度。

四、“三個匹配”的關系

“三個匹配”本質上強調用全面的觀點去認知每個員工個體，避免把一個完整的人割裂開來、片面看待現象，這也是對人的極其尊重、極其負責任的態(tài)度。“三個匹配”中，能崗匹配是最基礎、最淺顯、最容易檢測的；人職匹配居于第二層次，具有一定隱蔽性、檢測難度相對大些；人組匹配位于最底層，具有極強的隱蔽性、檢測難度最大卻最終起支配與決定作用，形成了由簡單到相對復雜的相互聯系、相互促進的遞進的內在邏輯關系。一旦做到“三個匹配”，加上組織內部管理規(guī)范、薪酬福利跟進以及員工職業(yè)發(fā)展通道順暢，或許能夠有效化解“二低一高”難題，進而達成“二高一低”目標。

來源：互聯網